追觅撤退，员工愣在原地 图片来源 | 网络（如侵权请联系删除）部分AI生成 2026年8月底的苏州，追觅科技总部9楼，至少三分之二的工位已经空置，桌面没有留下任何办公用品。 10楼和11楼同样冷清，只剩下堆在角落的纸箱和叠放的闲置办公椅。地下车库里，一辆曾在CES展上亮相的红色超跑概念车，已被灰色车衣覆盖，车身落满灰尘。 而在一年前，追觅创始人俞浩还站在聚光灯下，宣布要造“世界上最快的车”，对标布加迪威龙。从高调官宣到项目停摆，前后不过10个月。 这不是一个孤立的业务关停故事，从6月到8月底，追觅离职与被裁员工在1万人左右。 AI智能门锁整个BU被裁掉，大家电BU的研发团队基本裁撤，汽车、手机团队“已不剩什么人了”。超过200个业务单元，正在被强行归拢为四大主营业务板块。 一家年营收突破400亿元的清洁电器巨头，为何会在短短几个月内经历如此剧烈的收缩？那些被裁掉的人去了哪里，他们又面临着怎样的处境？ 从“无边界”到“四大赛道” 要理解这场撤退的烈度，需要先回到扩张的起点。 2025年3月，追觅正式宣布成为一家“无边界”的生态企业。10个孵化器、超过200个产品线同步铺开，业务触角从扫地机器人伸向汽车、手机、芯片，甚至潮玩、奶茶与咖啡，员工规模突破2万人。 俞浩提出的“遍历法”逻辑是：在足够多的方向上投入，总有几个能跑出来。 造车是最具标志性的扩张动作。2025年8月，追觅官宣造车，项目命名为“星空计划”，首款车型对标两千多万的布加迪威龙，计划2027年量产。 团队从零迅速膨胀至近千人，通过高薪从传统车企大量挖人，产品经理升级为总监，年薪从不到40万涨到65万。 然而，不到一年，这场造车冒险就走向了终局。截至8月底，近千人的造车团队仅剩几十人，主要负责处理供应商欠款和公司注销事宜。 期间累计投入约47亿元，换来的却是10辆无法行驶的模型车，每辆成本约300万元。 汽车之外，手机、芯片、AI门锁、大家电等业务同样被降级或裁撤。 就连追觅孵化的茶饮品牌山也觅茶和甜心皮皮，也在物料断供、补贴停止后大面积关店。一位加盟商前后投入超200万元，发现每月应得的物料与补贴在系统中被悄悄清空。 8月25日，追觅发布战略聚焦说明，正式将主营业务框定为智能家庭、户外庭院、智能出行、具身智能四大方向。 从“生而无界”到“战略聚焦”，这场转身的幅度不可谓不大。 追觅的收缩，表面看是业务层面的“做减法”，深层原因却指向组织逻辑本身的缺陷。 追觅在家电领域有一套被验证过的打法：通过“BU赛马机制”，让多个业务单元并行竞争，跑出来的获得更多资源，跑不出来的自然淘汰。 这套逻辑在扫地机器人、洗地机等相邻品类上确实有效，因为底层技术可以复用，供应链可以共享，管理半径可控。 但造车不是扫地机。一位前员工的话直指核心：“在追觅我要先自己融到钱才能有研发。”正常的造车逻辑是先投研发、再出产品，追觅却是融资驱动，工程师推不动研发，因为没钱。 有员工评价这家公司“以融资为主要目标，跟汽车制造业的经营模式完全不同”。 组织层面的混乱同样突出。多位基层员工曾向媒体描述，追觅的内部运作呈现出显著的“草台”特征：入职第三周发现自己做不了什么决定，第四周发现能做的决定也随时会被推翻。 有员工将心路历程概括为四个阶段：雄心勃勃、自我怀疑、认清本质、躺平。 这种失序在裁员过程中体现得更为直接。有前员工描述，离职手续“办得异常快，快到你来不消化情绪，工牌、系统权限、飞书全部清退干净”。 有评价认为，追觅裁员“只看预算不看绩效”，员工被当作资本周期里可随意替换的工具。 需要指出的是，俞浩本人在达沃斯论坛上给出了完全不同的叙述。他透露追觅核心管理层约200人，年离职率不足5人，认为“外界报道的离职个案被放大，实际团队极其稳定”。 这种官方口径与基层员工体感之间的落差，本身就是一个值得关注的信号。 当“追觅经历”成为求职负资产 在这轮收缩中，最容易被忽略的，是那些被裁掉的人。 网上流传着一种说法：拥有追觅的工作经历，反而成了求职的障碍。 有前员工在社交平台上写道，“连简历都不敢有追觅这一笔”。 这并非个别现象，据媒体报道，追觅汽车板块仅总监级别就有四十多人在外求职，职能遍及产品、研发、供应链、采购。 为什么一段大厂经历会变成负资产？原因大致可以从几个层面理解。 首先是项目周期的短暂性。许多被裁员工在追觅的任职时间不过数月，有人入职“前后只住了一周左右”就被裁。 简历上一段几个月的经历，很难向招聘方证明任何实质性的能力积累。更何况，造车项目本身就“好像什么都没做出来”。 其次是岗位与实际能力的错配。追觅在扩张期通过高薪和升职大量挖人，不少人在短时间内获得了超出自身经验的职级。 当这些人重新进入就业市场，市场上并没有那么多对应的高薪高位。在这种工作模式下积累的经验，未必能平移到正常的产品研发体系中